The health care system is changing rapidly in an effort to provide quality care, improve public health, and optimize spending on patients with chronic diseases and the elderly.
Changes affecting clinical practice include new approaches to payment and supply of medicines, electronic medical records, patient portals and public reports on quality indicators. Leaders of the transformation are health professionals, whose daily work is crucial for the success and improvement of the Health Care system.
It should be borne in mind that the consequence of systemic medical changes and the resulting additional pressure may be professional burnout of health workers. To prevent burnout, it is necessary to develop the involvement of staff, which should not be only the personal responsibility of the health worker, but form a comprehensive approach to the interaction of the organization and employees.
That is why the mistake of many medical institutions is to start with narrowed decisions for the formation of staff involvement. For example, through trainings, seminars on stress management, etc. Healthcare professionals perceive these actions as insincere intentions of the medical institution in solving problems. The organization must demonstrate by its actions and example the concern for the well-being of its employees (creation of recreation areas, transparent system of rewards and feedback, optimization / automation of processes to simplify work, etc.). Using the experience of the Mayo Clinic*, this article will discuss 9 effective strategies to achieve this goal.
* The Mayo Clinic is a non-profit organization (an organization that does not have the main purpose of its activities to make a profit and does not distribute the profits among the participants), one of the largest private medical and research centers in the world, founded in 1889. As of 2012, the Mayo Clinic is an exemplary medical center, employing 50.9 thousand people, including 3,800 doctors and scientists. The clinic's revenue in 2012 exceeded $ 8.8 billion; about $ 500 million is allocated for research. Medical facilities under the auspices of the Mayo Clinic operate in 70 cities in the United States, the largest units - in Phoenix and Jacksonville.
Система охорони здоров’я швидко змінюється, прагнучи забезпечити якісну допомогу, покращити здоров'я населення та оптимізувати витрати на пацієнтів із хронічними захворюваннями та пацієнтів похилого віку.
Серед змін, що впливають на клінічну практику можна виділити нові підходи до оплати та постачання лікарськими засобами, електронні медичні записи, портали пацієнтів та публічні звіти про показники якості. Провідниками трансформації являються медичні працівники, щоденна робота яких має вирішальне значення для успіху та вдосконалення системи Охорони Здоров'я.
Варто приймати до уваги, що наслідком системних медичних змін і спричиненого цим додаткового тиску, може бути професійное вигорання медичних працівників. Для попередження виникнення професійного вигорання необхідно розвивати залученість персоналу, що не має бути лише особистою відповідальністю медичного працівника, а повинно являти собою комплексний підхід взаємодії організації та співробітників.
Саме тому помилкою багатьох медичних закладів являється початок зі звужених рішень для формування залученості персоналу. Наприклад за рахунок проведення тренінгів, семінарів по управлінню стресом і т.д. Медичні працівники сприймають дані дії, як нещирі наміри медичного закладу у вирішенні проблем. Організація має продемонструвати власними діями та прикладом турботу про благополуччя своїх працівників (створення зон відпочинку, прозорої система винагород та зворотнього зв’язку, оптимізація/автоматизація процесів для спрощення роботи і т.д.). На прикладі досвіду клініки Мейо*, в даній статті буде розглянуто 9 ефективних стратегій на шляху до вирішення даної мети.
*Клініка Мейо - некомерційна організація (організація, яка не має в якості основної мети своєї діяльності одержання прибутку і не розподіляє отриманий прибуток між учасниками), один з найбільших приватних медичних і дослідницьких центрів світу, заснованих в 1889 році. Станом на 2012 рік клініка Мейо є зразковим медичним центром, в якому працюють 50,9 тисяч осіб, серед яких 3 800 лікарів і вчених. Виручка клініки за 2012 рік перевищила $ 8,8 млрд; близько $ 500 млн виділяється на наукові дослідження. Лікувальні установи під егідою Mayo Clinic працюють в 70 містах США, найбільші підрозділи - в Фініксі і Джексонвіллі.
Виклики, які виникають перед працівниками сфери Охорони Здоров’я часто призводять до концентрації уваги лише на зовнішніх загрозах. Це може створювати “невидимі зони” на шляху до усвідомлення внутрішніх загроз для здоров'я та ефективного розвитку організації.
Щоб успішно орієнтуватися на зовнішніх викликах, потрібно не тільки сильне керівництво, але й віддані та продуктивні лікарі, які працюють у партнерстві з керівниками.
Управлінська ланка зачасту прагне до того, щоб її працівники були залучені, спритні, стійкі та допомагали у створенні ефективніших моделей надання медичної допомоги, що тим самим підвищувало би продуктивність та ефективність організації [
На жаль, сьогоднішні керівники Охорони Здоров’я стикаються з цими викликами маючи вже достатньо виснажених та зневірених медичних працівників. Національні дослідження свідчать про те, що принаймні 50% лікарів переживають професійне вигорання [
Саме тому поява зацікавленості у впровадженні добробуту та комфортних умов для тих, кого наймають, або навчають цілком виправдана як для системи Охорони Здоров’я, медичних організацій так і навчальних закладів.
Серед ключових проблем і факторів, що впливають на професійну незадоволеність можна виділити:
Ступінь професійної автономії.
Ефективне лідерство.
Колегіальність, справедливість, підтримка колег.
Якість та зміст роботи.
Підтримка зі сторони Охорони Здоров’я та колег.
Зарплати, дохід.
Проблеми пов’язані з професійною відповідальністю та регулюванням.
Реформа Охорони Здоров’я [4].
Професійне вигорання - синдром, який характеризується виснаженням, цинізмом та зниженою ефективністю [
Швидкість вигорання серед лікарів різниться в залежності від клінічної дисципліни, при цьому переважають спеціальності, які перебувають “на передовій” лінії надання медичної допомоги (наприклад, сімейна медицина, загальна внутрішня медицина та екстрена медицина) [
Велика кількість досліджень свідчить, що вигорання, пов'язане з робочими факторами стресу [
Моральний дистрес, що виникає як наслідок вищенаведених факторів, виражається у відчутті безсилля, знеціненні власних зусиль та досягнень, неадекватному інформуванні та наданні хибної надії пацієнтам [
Вигорання лікаря сприяє порушенню стосунків медичних працівників, алкоголізму та збільшенню самогубств лікарів (
Недавнє дослідження клініки Майо оцінило втрату продуктивності внаслідок вигорання лікаря, як еквівалент ліквідації семи випускних класів у медичних школах [
Дистрес лікаря може проявлятися в зниженні ефективності, підвищення кількості медичних помилок, зниження прихильності пацієнтів до терапії, зниження задоволенності пацієнтів медичними послугами [
Вигорання також пов’язане з підвищенням плинності медичних працівників [
Саме тому будь-яка організація охорони здоров’я, яка виявляє системну проблемну, що загрожує якості надання медичної допомоги, знижує задоволеність пацієнтів, має швидко мобілізувати всі організаційні ресурси для вирішення проблеми. Вигорання є саме такою системною проблемою [
Науковці виявили, що противагою для появи професійного вигорання серед медичних працівників є формування залученості персоналу. Поняття залученості включає в себе 3 складові: сила, лояльність, прихильність до роботи [
Хибним твердженням багатьох організацій являється думка, що зменьшення професійного вигорання та підвищення залученості персоналу- це справа рук самого персоналу. Але це односторонній підхід до вирішення складної проблеми, яка потребує комплексного бачення.
Що ми нерідко спостерігаємо на рівні медичних організацій- це виснаження та зневіру лікарів та молодшого медичного персоналу. Будь які спроби зі сторони керівництва та вищої ланки щодо організації семінарів по управлінню стресом, тренінги по профілактиці професійного вигорання сприймаються працівниками з недовірою та являються достатньо вузьким рішенням проблем низької залученості, виснаження персоналу та демотивації. Саме тому постає питання у формуванні системних стратегій у вирішенні вище приведених проблем.
Варто звернути увагу на два поширені міфи, які можуть виступати перешкодами для медичних організацій, які впроваджують ефективні заходи. Перший - це переконання, що кроки, необхідні для покращення добробуту лікаря, будуть суперечити іншим організаційним завданням. Друге - припущення, що всі ефективні втручання, спрямовані на зменшення вигорання, будуть непосильними по затратам. Реальність полягає в тому, що невеликі інвестиції можуть мати великий вплив для досягнення інституційних цілей, а багато ефективних втручань є нейтральними за витратами.
Широкі докази свідчать про те, що організація та практичне середовище відіграють вирішальну роль у тому, чи залишаються лікарі залученими, чи вигоряють (
Виділяють 7 факторів, які можуть привести до вигорання, або сформувати залученість персоналу, серед них: робоче навантаження, ефективність, гнучкість/контроль за роботою, баланс між робочим та особистим життям, узгодження індивідуальних та організаційних цінностей, соціальна підтримка/спільнота на роботі та ступінь значення роботи (
На кожен із цих вимірів впливають індивідуальні, робочі підрозділи, організаційні та національні фактори [
Той факт, що більше 50% лікарів зараз вигорає, підкреслює необхідність стратегії на рівні системи Охорони Здоров’я [
Нижче будуть наведені 9 організаційних стратегій для покращення організаційної культури та створення комфортних умов для ефективної роботи медичного персоналу, які було розроблено та впроваджено у клініці Майо. Основоположники даних стратегій підкреслюють, що ці принципи не є вичерпними або остаточними. Швидше, вони представляють відчутні організаційні дії, підкріплені доказами та досвідом. Нижчеприведені дев'ять стратегій, призвели до зменшення вигорання на 7% протягом дворічного періоду [
Дана стратегія включає в себе можливість відкритої розмови з керівництвом, ефективної внутрішньої комунікації з наступною демонстрацією того, що організація дбає про благополуччя лікарів. Формати роботи: відеоінтерв’ю, робочі групи, бродкаст розсилки і т.д.
Виявлено, що озвучування та проговорення проблеми та готовність вислухати позицію працівників, сприяє формуванню довіри до лікарів, керівників та сприяє налагодженню партнерських відносин.
Варто застосовувати метрики психологічного самопочуття медичних працівників: вигорання, втома, емоційне здоров’я (стрес), якість життя, задоволення від роботи лікаря, залучення лікаря, баланс робота/особисте життя, задоволеність від роботи.
Керівники закладів Охорони Здоров’я повинні визнати вигорання як системну проблему та пропагувати культуру самодопомоги серед своїх працівників, починаючи зверху вниз. Щоб допомогти досягти цього, деякі лікарні, такі як Стенфорд та Маунт-Сінай, створили адміністративну посаду лікаря, який відповідає за добробут співробітників [
Прикладами роботи ефективної внутрішньої комунікації в закладі на рівні медичної команди можуть бути: проведення фокус-групи, спеціальних нарад, сфокусофаних на вирішенні робочих проблем та викликів (
Перед впровадженням будь-якої зміни в медичному закладі, команда в середньому проводить 2-3 фокус-групи (по 60 хв кожна) з лікарями одного робочого підрозділу (n = 7-8).
№ | Етап | Пояснення |
---|---|---|
1 | Вступ: "Ми тут, тому що ..." (10 хв) | Забезпечте основу для обговорення, коротко (2 хв) сформулювавши драйвери вигорання. Співробітники мають чітко сформулювати робочі фактори, які викликають напруження та перешкоджають більш ефективній роботі (наприклад, електронна база даних, проблеми з відшкодуванням коштів тощо). Зазначте, що всі коментарі будуть враховані, записані та поширені керівникам. Більшість із цих проблем (наприклад, поліпшення електронної бази даних) вирішуються непросто, і обмежений час (<5 хв) повинен витрачатимуться на цей аспект дискусії. Мета - визнати ці виклики / проблеми, які перебувають поза контролем клінічного підрозділу та консультаційної групи, щоб поділитися ними з керівниками вищого рівня в організації, відповідальній за ці аспекти. |
2 | Визначення конкретних локальних викликів та рішень (50 хв) | Запитайте, який із 7 драйверів розглядається як найактуальніший виклик робочого підрозділу (наприклад, неефективність через надмірне службове навантаження). Учасники мають сформулювати конкретні ознаки як це проявляється (наприклад, немає фільтрації повідомлень, отриманих через портал пацієнтів; повільне виконання рутинних процесів в операційній залі). |
«Які зміни можна зробити для вирішення цієї проблеми швидко, якщо Ваш робочий підрозділ та його керівники зробили це пріоритетним завданням?» | Прийняття ефективних комплексних рішень, направлених на зміни, можливе при сприянні хорошої фасилітації. Спрощені рішення (наприклад, «нам потрібно найняти ще 10 медсестер») повинні бути визнані обома сторонами і має бути отриманий зворотній зв’язок (наприклад, «Це може бути доцільним, але це потребує часу і вимагає розвитку ділової справи. Чи є способи використання існуючого персоналу, щоб швидше надати цю підтримку? Чи є інші способи досягти прогресу у вирішенні проблеми в найближчий термін, поки не прийнято рішення в збільшенні допоміжного персоналу? Що ми могли б зробити, щоб покращити наше життя в наступні 2-3 місяці?»). | |
3 | Передача естафети назад до керівника робочого підрозділу | Консультаційна група описує керівнику місцевого підрозділу 1-2 ключові проблеми, виявлені під час фокус-групи. Виділяють проблему, що викликає найбільше занепокоєння (наприклад, неефективність через надмірне навантаження) з наведенням прикладів того, як це проявляється, а також прикладів типів локальних змін, які були б найбільш корисними з точки зору групи. Зобов'язання з керівником місцевого робочого підрозділу: надати можливість команді розробити та впровадити одну зміну, покликану досягти прогресу в цій площині обраного драйвера. Саме консалтингова група, не керівник підрозділу та його команда, повинна сфокусувати керівника робочого підрозділу на реалізації конкретних змін, які розробляються працівниками. |
4 | Керівник робочого підрозділу сприяє змінам | Керівник робочого підрозділу веде решту етапів процесу та очолює керування змінами, необхідними для вдосконалення підрозділу. Консалтингова група переймає на себе позицію супроводу та підримки роботи керівника підрозділу. Керівник робочої групи надає зворотній зв’язок своїм співробітникам по роботі у фокус-групі над вирішенням проблеми. Зазначає, яка проблема була визначена як ключова (один із 7 драверів), називає особу, яка очолить цільову групу по впровадженні даної зміни в найближчі 8-10 тижнів. |
5 | Як тільки зміна буде впроваджена, необхідно оцінити її вплив: «Чи допомогла зміна? Чи потрібні доопрацювання/уточнення?» | Навіть якщо результат імплементації зміни не виправдав всіх очікувань, сам процес роботи над вирішенням проблеми може зменшити вигорання та сприяти залученню. Всі учасники відчули значимість власної участі та вкладу у розвиток ідеї, після чого можуть рухатися далі і знайти інший варіант вирішення та повторити процес від початку, поки не досягнуть бажаного результату. |
Важливий акцент повинен робитися на відборі «правильних» лідерів, які мають відповідні компетенції.
Серед ключових навичок успішного лідера в медичній сфері клініка Мейо виділила:
Навички активного слухання
Надання зворотнього зв’язку
Залучення лікарів
Допомога в розвитку та наставництво
Сприяння адаптації нових працівників
Розпізнавання талантів та сильних сторін кожного члена команди
Розуміння мотивації окремого лікаря.
Розвиток автономії лікарів досягається керівниками клініки Мейо завдяки чіткому розприділенню робочого дня: 80% часу - задачі, які ставить медична організація та керівництво, 20% часу - активність, яка мотивує лікаря. Наприклад, просвітницька робота, робота з інтернами, студентами, наукова робота, самоосвіта (електронні курси) і т.д.
Не менш важливим являється оцінка управлінців самим персоналом. Серед оцінки успішності лікаря можуть стояти критерії досягнення поставленої цілі організації та оцінка способів, якими цю ціль було досягнуто.
Відповідно медична організація має мати мужність та достатній рівень автономії до зміни керівників у відповідності з їх критеріями ефективності.
Драйверами для вигорання можуть бути наявність або відсутність ефективних процесів та процедур внутрішньої взаємодії та вирішення робочих проблем. Наприклад, оформлення документації, лікарняного, відкритий доступ до міжнародних протоколів та новітніх досліджень.
Також, важливим фактором успішності внутрішніх процесів являється можливість проведення дослідження на рівні різних медичних відділів по критеріям: вигорання, залучення, задоволення від роботи в рамках окремого підрозділу. Дані критерії дозволяють керівникам ідентифікувати підрозділи «з високими можливостями». Після виявлення таких підрозділів, керівництво систематично залучає їх для визначення факторів, які сприяють зменшенню вигорання та підвищення задоволеності персоналу. Вся взаємодія керівників та підлеглих базується на принципі спільного прийняття рішення. Цей підхід також допомагає трансформувати спосіб мислення лікарів від жертви в «зламаній, застарівшій системі», до уповноваженого партнера, який працює спільно з керівниками та покращує спільне майбутнє в організації [
Медичні працівники вирішують складні та надважливі питання, пов’язані з якістю життя та здоров’ям пацієнтів. Нерідке явище медичних помилок, або зловживання службовими обов’язками. У вирішенні всіх вище приведених викликів, працівнику важливо орієнтуватися на підтримку колег. Ця підтримка може виражатися у широкому спектрі заходів. Серед яких: відзначення досягнень (церемонії нагород та вдячностей), вирішення клінічних викликів пов’язаних зі смертю пацієнта, медичними помилками, судовими позовами, або ж робочі зустрічі, на яких відбувається обмін ідеями щодо покращення ефективності та результатів роботи. Важливим фактором такого об’єднання людей є спільна місія та ціль роботи, співпраця на благо репутації медичних працівників та престижу клініки в якій працюють.
Останніми роками спостерігається зменшення особистої взаємодії між лікарями. Збільшення вимог до документації та зростання електронних ресурсів роботи призвели до того, що медики витрачають все більше часу на комп'ютерні системи. Відсутність простору для медичних працівників (наприклад кімнати відпочинку, їдальня, кімнати зняття стресу) сприяє появі культури ізоляції та недовіри в медичній організації [
Хорошим прикладом служить організація Мейо, яка з 2012 р. запровадила раз на 2 тижні зустрічі з колегами за межами медичної організації. А саме, робоча група кількостю 6-8 осіб, кожного другого тижня обирає ресторан/кафе для проведення спільної обідньої перерви. Триває така зустріч біля 1 години. Перші 20 хв часу зібрання витрачаються на обговорення ідей, щодо поліпшення умов роботи лікаря, способів зниження професійного вигорання, складнощів в медичні практиці, решта часу присвячується невимушеному спілкуванню за обідом. Рандомізоване дослідження виявило покращення показників значимості роботи та рівня професійного задоволення, зниження показників вигорання [
Базуючись на цих показниках, клініка Мейо зробили групи КОМПАС доступними для всіх 3755 лікарів та вчених у всіх філіях клініки. Більше 1100 медичних працівників приєднались до груп у перші 10 місяців.
Таким чином, дані свідчать про те, що заохочення солідарності лікарів зменшує вигорання: коли лікарі Майо щотижня займалися однією годиною невеликих групових дискусій, вони відчували значне зниження деперсоналізації та емоційного виснаження [
Багато систем Охорони Здоров’я мотивують лікарів фінансовою винагородою, коригуючи зарплату лікарів на основі продуктивності (тобто отримання доходу), або роздаючи бонуси на основі ефективності [
скорочення часу, витраченого на пацієнта
замовлення більше тестів/процедур
подовження робочого часу.
Перші 2 підходи можуть погіршити якість обслуговування, а третій підхід збільшує ризик лікаря вигоріти і, отже, може бути невиправданим в довгостроковій перспективі. Можна зробити висновок, що компенсація базована на продуктивності, збільшує ризик лікаря до вигорання [
Іншими індикаторами успішності лікаря можуть бути виміри задоволеності пацієнтів та якості наданих послуг [
Моделі компенсації заробітної плати – це спосіб подолати дане питання [
Важливо відмітити значимість нагород та бонусів для працівників у вигляді більш гнучкого робочого дня, або заохочення виділення робочого часу для реалізації особистісно значущих аспектів роботи (наприклад, робота з підвищення якості, громадська просвітницька робота, дослідження, освіта чи наставництво) може дозволити більш продуктивним лікарям формувати свою роботу для сприяння особистого та професійного зростання. На відміну від цього, використання простого фінансового стимулювання може бути менш ефективним [
Зрештою, немає правильної чи неправильної моделі компенсації. Однак важливо зважити потенційні ризики кожної моделі, щоб в подальшому сприяти покращенню індивідуального та організаційного здоров’я в довгостроковій перспективі.
Більшість організацій охорони здоров'я мають альтруїстичний характер заяв про місію, яка зосереджена на служінні пацієнтам та наданні їм найкращої медичної допомоги.
Культура організації, її цінності та принципи значною мірою визначають, чи досягне вона своєї місії. Важливо розуміти фактори, які впливають на формування культури, проводити перевірку цінностей та відповідно вирівнювати цінності та дії.
У клініці Мейо основна цінність «потреби пацієнта в пріоритеті» вбудована в принципи лідерства лікарів, систему оплати, партнерство лікарів та адміністративного персоналу, мультидисциплінарний підхід, лімітований строк керівництва керівників всіх відділів (в тому числі генерального директора) та організаційну політику, яка сприяє тривалому терміну роботи медичних працівників та низькій плинності кадрів.
Проводиться систематична оцінка серед співробітників того, наскільки заявлені цінності виконується та створені необхідні умови для їх реалізації. У разі виникненні складнощів на будь-якому рівні реалізації цінностей, створюється робоча група у складі керівників, медичних працівників та науковців, щоб визначити проблему та знайти рішення.
Цей процес моніторингу наявних цінностей сприяє:
формуванню партнерства між організацією та лікарями, кожен з яких праціює на спільну мету;
забезпечення зворотного зв’язку щодо того, де необхідні вдосконалення;
створення документу, що визначає принципи, які являються основоположними для партнерства між Клінікою Майо та її працівниками. Цей документ надалі використовується для набору нових працівників, складає основу внутрішньої комунікації та джерело принципів впровадження спільного прийняття рішення.
Медична сфера має чимало драйверів для появи професійного вигорання медичних працівників. Враховуючи рушійний вплив даних стресорів на здоров’я й ефективність лікарів, якість медичної допомоги, необхідно систематично проводити моніторинг.
В США дослідження показало, що лікарі майже вдвічі частіше невдоволені балансом між робочим та особистим життям, ніж працівники інших сфер. Ця проблема, ймовірно, частково пояснюється розбіжностями в робочих годинах. Приблизно 45% лікарів працюють більше 60 годин на тиждень порівняно з менш ніж 10% працівників інших спеціальностей в США [
Докази свідчать про те, що зменшення годин роботи можуть допомогти медичним працівникам відновитися від вигорання [
Даний спосіб може бути корисним та безпрограшним для організацій, в яких лікарі працюють неповний робочий день.
Інституції також мають переглянути структуру наявних пільг у відпустці, покриття життєвих подій (народження дітей, хвороба/втрата близьких і т.д.). Іншим рішенням даної проблеми може бути дозвіл лікарям приділяти більше часу своєму улюбленому аспекту роботи (наприклад, догляду за пацієнтами, освіті, адміністрації чи дослідженню). Лікарі, які витрачають щонайменше 20% свого часу на ту частину роботи, яку вони вважають найбільш ефективною, значно знижують шанси на вигорання [
На індивідуальному рівні, медики можуть працювати над вдосконаленням навичок управління часом. Вирішення проблеми тайм-менеджменту, який неефективно використовується на роботі, дозволяє більше часу проводити вдома.
Психічне здоров'я залишається табуйованою проблемою серед лікарів, і багато хто неохоче проводить лікування через потенційні ризики: відчуття сорому, втрати доходу чи ліцензування [
Важливо зазначити, що індивідуальні стратегії подолання стресових ситуацій на робочому місці повинні бути частиною більш широкої стратегії, яка демонструє, що організація теж робить все залежне для створення необхідних умов для медичних працівників.
Серед таких ресурсів можуть бути заходи направлені на формування балансу робота/особисте життя. Наприклад: забезпечення здоровим харчуванням у кафетеріях, доступ до кризових психологічних служб допомоги у разі стресових ситуацій на роботі чи вдома, розвиток фізичної культури через надання членства в місцевих тренажерних залах [
Доведено, що лікарі які краще дбають про власне здоров'я, забезпечують ефективніше консультування та обстеження своїх пацієнтів. Тобто, заохочуючи таку поведінку своїх співробітників, організація отримує подвійну вигоду: з однієї сторони- ріст якості послуг, з іншої- ріст задоволеності медичних працівників та попередження виникнення професійного вигорання [
Саме тому, важливо, щоб на систематичній основі проводилось навчання навичкам стресостійкості, вирішення складних робочих ситуацій, формування комунікативної компетентності лікаря і т.д. [
Розуміння необхідності доказової бази для медичної сфери, вносить актуальність у вкладання ресурсу у розвиток науки (рандомізовані випробовування, аналітика, доступність ресурсів для вивчення та публікацій). Зокрема на прикладі Медичної школи університету Стенфорда, який зробив фінансовий внесок в запуск програми дослідження факторів дистресу серед медичних працівників та сприяння росту медичного благополуччя.
Основна увага таких програм – створення нових знань та доказів того, як зменшити вигорання та сприяти залученню лікарів через організаційну науку.
Враховуючи хороший ефект даної програми на самопочуття лікарів, підвищення якості обслуговування, задоволеності пацієнтів, такі знання будуть критично важливі для здоров’я та життєздатності національної системи надання медичної допомоги [
Додатково варто зазначити, що проблему професійного вигорання необхідно починати вирішувати з початку навчання в медичному ВУЗі, так як часто на робочі місця в лікарні, нові співробітники потрапляють уже з ознаками вигорання. Даний фактор відображається на якості медичної допомоги. Зокрема резиденти (молодші лікарі) в Ірландії, у яких були присутні ознаки професійного вигорання, мали на 22% вище медичних помилок, у порівнянно з тими резидентами, які не мало вигорання [
Є приклади успішних кейсів попередження професійного вигорання серед студентів-медиків. Одним з них являється Медична школа університету Вандербільта, що реалізує оздоровчу програму, де студенти пропагують здорові звички та формують відповідальність самодопомоги [
Професійне вигорання медичних працівників стало основною проблемою для багатьох країн, що приносить суттєві виклики та втрати для медицини 21 століття. Якщо їх не вирішити, епідемія вигорання може продовжувати поширюватись на шкоду як пацієнтів, так і медичних працівників (
Управлінській ланці слід проявляти ініціативу щодо розуміння проблем по досягненню добробуту лікаря, пропонуючи більш обґрунтовані доказові рішення та своєчасно перевіряючи їх ефективність. Сюди входять своєчасні обстеження з використанням різних доказових шкал, які оперативно вимірюють фізичне, емоційне та розумове виснаження клініцистів. Отримані дані можуть допомогти зрозуміти сфери, необхідні для вдосконалення, і послужать базою для порівняння майбутніх аналогічних опитувань.
Підсилення ролі та впливу відділу Управління людськими ресурсами (HRM) повинно зробити фокус на зменшенні адміністративного навантаження лікарів, включаючи заповнення медичної документації, супровід пацієнтів на діагностичне обстеження і т. д. Ці робочі завдання можна делегувати іншим медичним працівникам, наприклад медичним асистентам, які набувають необхідне навчання. Таким чином, лікарі будуть суттєво підвищувати якість спілкування з пацієнтами та будувати партнерські відносини для сприяння формування прихильності до лікування.
У таких інтенсивних умовах, як швидка медична допомога чи реанімація, керівники повинні пам’ятати про графіки роботи лікарів. Медики постійно оточені ситуаціями захворюваності та смертності, тому ризики виснаження високі. Своєчасні перерви та вихідні дні слід ретельно планувати. Крім того, лікарів слід заохочувати до занять релаксаційними методами, такими як йога, медитація, звернення до кризової психологічної допомоги і т. д. Це може допомогти їм повернутися до роботи відновленими, підвищити їх ефективність та покращити результати роботи.
№ | Фактор ризику | Приклад | Стратегії зниження ризику |
---|---|---|---|
1 | Робоче навантаження | Робочі надвимоги, які перевищують обмеженість співробітника у ресурсі, часі для відновлення. Стрес навантаження, включаючи роботу з термінальними хворими, часті травматичні випадкі та смерті на робочому місці. | Стратегії планування часу, надання умов для самодопомоги та відновлення. |
2 | Контроль | Нечіткі та непрозорі очікування зі сторони керівництва викликають рольовий конфлікт, відсутність розуміння напрямку роботи, втрату самостійності на роботі, зменшення контролю за робочим середовищем, неефективне використання часу через адміністративні вимоги та втрату підтримки колег, нонкомплаєнс пацієнтів. | Визначення чітких ролей та очікування керівництва. |
3 | Нагорода | Невідповідна фінансова, інституційна, соціальна нагорода, нестача визнання від стейкхолдерів (пацієнтів, колег, керівників). | Надання зворотного зв’язку співорбітникам, введення прозорої та чіткої системи винагороди, надати доступ до навчання та розвитку, гнучкий графік роботи. |
4 | Медична спільнота | Невідповідність умов для якісної соціальної взаємодії на роботі; невідповідність розвитку навичок вирішення конфлікту, недостатні умови надання взаємної підтримки, відсутність командної роботи. | Залучати медичний персонал до спільного прийняття рішень, вирішення проблемних ситуацій, інших організаційних процесів. |
5 | Справедливість | Упередженість керівництва, невідповідність прикладених зусиль медичного працівника до отриманої допомоги. | Прозорість у прийнятті рішень, визнання, стабільність, гнучкі графіки роботи, професійне зростання та адекватний нагляд. |
6 | Цінності | Індивідуальні цінності відрізняються від організаційних. | Допомога в оцінці, формуванні адекватних очікувань. |
7 | Особистісна невідповідність робочому місцю | Співробітник не відповідає вимогам організації в розрізі функціональних (професійних) та нефункціональних компетенцій. | Прозорий профіль компетенцій, наявність ресурсу до вимірювання та вирівнювання робочих обов’язків з особистими та професійними очікуваннями (HR відділ). |
Автори заявляють про відсутність будь-якого конфлікту інтересів.
The author declare that no competing interests exist.